Deutsche Autoindustrie im Abstieg: Wie Mitläufer die Macher verdrängten

Ein Kommentar unseres Autors Klaus Bastian

Eine Ferdinand Piëch zugeschriebene These besagt, dass nur rund zehn Prozent der Beschäftigten echte Macher seien. Die übrigen bezeichnete Piech als Mitläufer, die vor allem von den Ideen dieser kleinen Gruppe leben. Dieses Muster prägt heute auch die deutsche Automobilindustrie. Hersteller und Zulieferer streichen Stellen, kürzen Investitionen und prüfen ihre deutschen Standorte. Hohe Kosten, politische Vorgaben und neue Konkurrenten verschärfen die Lage zusätzlich. Doch zugleich blockieren gewachsene Hierarchien jene Fachleute, die Produkte und Prozesse verbessern könnten.

Macher schufen den technischen Vorsprung

Der frühere Erfolg deutscher Hersteller entstand vor allem in Entwicklung, Erprobung und Produktion. Ingenieure, Meister und erfahrene Facharbeiter erkannten Schwächen früh. Deshalb verbesserten sie Motoren, Getriebe, Fahrwerke, Fertigungsanlagen und noch vieles mehr, was zur Herstellung qualitativ hochwertiger Fahrzeuge notwendig ist. Ihre Kenntnisse beruhten auf jahrelanger Praxis. Sie verstanden nicht nur einzelne Bauteile, sondern das gesamte Fahrzeug einschließlich der Prozesse zur Herstellung.

Erfahrene Macher verlieren in Autokonzernen an Einfluss, während Hierarchien wachsen und wertvolles Wissen ungenutzt bleibt
Bild: KI-generiert

Diese Fachleute blieben jedoch meist auf der Arbeitsebene. Dort brauchten die Unternehmen ihr Wissen jeden Tag. Mit zunehmendem Erfolg des Unternehmens entstanden durch das Wachstum neue Abteilungen, Führungsstellen und Kontrollfunktionen. Dadurch stiegen häufig die Mitläufer auf, die Abläufe verwalteten. Die Macher blieben dagegen am Produkt.

Mit dem Erfolg wuchs die Macht der Mitläufer

Zunächst funktionierte diese Arbeitsteilung durchaus. Die neuen Führungskräfte wussten, dass ihr Erfolg von den erfahrenen Fachleuten abhing. Deshalb hörten sie auf technische Einwände und schützten die Freiräume der Macher. Spätere Führungsgenerationen verloren jedoch dieses Bewusstsein. Sie hielten ihre höher Position im Unternehmen zunehmend für den Beweis, dass sie die eigentlichen Macher sind.

Damit verschoben sich die Maßstäbe im Unternehmen. Nicht mehr die beste technische Lösung entschied, sondern die intern bequemste. Einwände gefährdeten Budgets, Termine und Karrierepläne. Deshalb galten unbequeme Fachleute bald als Störer. Anpassung wurde belohnt, während Widerspruch sogar zu persönlichen Nachteilen führen konnte.

Gute Ideen werden zur Belastung – die Macher resignieren

Eine gute Idee verlangt Prüfung, Geld und möglicherweise einen Kurswechsel. Sie kann außerdem frühere Fehlentscheidungen sichtbar machen. Deshalb wehren Mitläufer solche Vorschläge häufig aus Selbstschutz ab. Sie verzögern Entscheidungen oder verweisen auf fehlende Zuständigkeiten. Damit verschwindet Verantwortung in immer neuen Abstimmungsrunden in denen kaum noch einer sitzt der die entsprechende technische Kenntnisse dazu hat.

Der Frust der Macher wächst, sobald gute Ideen nicht mehr als Leistung, sondern als Störung gelten. Ihre Vorschläge lösen Widerstand aus, obwohl sie Produkte, Prozesse und Kosten verbessern könnten. Deshalb behalten viele ihr Wissen irgendwann für sich. Sie erfüllen ihre Aufgaben, vermeiden jedoch jede zusätzliche Initiative. Sarkasmus und Zynismus werden dann zum Selbstschutz. Ich habe Sätze gehört wie: „Das Dümmste, was einem in meiner Firma passieren kann, ist, dass man eine gute Idee hat.“ Oder: „Mein Chef würde uns bei der Konkurrenz mehr nutzen“. Solche Aussagen markieren den Punkt, an dem ein Unternehmen seine Macher innerlich verloren hat. Mit ihrem Rückzug verschwindet auch ein wesentlicher Teil der früheren Innovationskraft.

Das Wissen bleibt, doch niemand nutzt es

Einige wenige Fachleute wechseln deshalb den Arbeitgeber. Die meisten bleiben jedoch, weil sie bereits älter sind. Ein Wechsel erscheint ihnen kaum noch realistisch. Deshalb warten sie auf den Vorruhestand und beschränken sich auf das Nötigste. Ihr Wissen bleibt zwar im Unternehmen, doch es fließt nicht mehr in neue Produkte ein.

Die Mitläufer reagieren auf sinkenden Erfolg meist mit neuen Programmen und Arbeitsgruppen. Außerdem schaffen sie zusätzliche Kennzahlen und Berichtspflichten. Dadurch wachsen genau jene Strukturen weiter, die schnelle Entscheidungen verhindern. Sparprogramme ändern daran wenig, wenn erfahrene Fachleute gehen und große Verwaltungsapparate bleiben.

Die deutsche Automobilindustrie braucht deshalb wieder fachliche Autorität. Menschen mit Erfahrung müssen Entscheidungen früh beeinflussen können. Zugleich darf eine gute Idee nicht vom Rang ihres Urhebers abhängen. Mitläufer können früheren Erfolg verwalten und Verantwortung verteilen. Neuen Erfolg können sie jedoch meist nicht schaffen.

Über den Autor

Klaus Bastian war fast 40 Jahre als Ingenieur in verschiedenen Bereichen der Forschung und Entwicklung bei einem namhaften deutschen Automobilhersteller tätig. Seine Einschätzungen beruhen auf langjähriger technischer Erfahrung und tiefen Einblicken in die Strukturen der Automobilindustrie.

Verfasser: Blackout News – KOB

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